Nel linguaggio manageriale contemporaneo si parla molto della necessità di apprendere continuamente. Aziende e professionisti vengono invitati ad aggiornare competenze, acquisire nuovi strumenti, sviluppare capacità digitali, comprendere l’intelligenza artificiale, migliorare la leadership e adattarsi a mercati che cambiano con maggiore rapidità rispetto al passato. L’idea implicita è che l’evoluzione dipenda principalmente dalla capacità di aggiungere qualcosa: nuove conoscenze, nuovi metodi, nuove tecnologie, nuovi processi.
Questa impostazione è corretta solo in parte. In molte situazioni, infatti, la difficoltà principale non consiste nell’assenza di nuove competenze, ma nella presenza di competenze, abitudini e modelli interpretativi che continuano a essere utilizzati anche quando il contesto che li aveva resi efficaci è cambiato. Un’organizzazione può investire molto nella formazione e contemporaneamente mantenere procedure decisionali, modalità di coordinamento e convinzioni manageriali che appartengono a una fase precedente della propria storia.
Diventa quindi interessante il concetto di unlearning, che possiamo tradurre con “disimparare”, purché non venga inteso come dimenticare ciò che si è appreso o svalutare l’esperienza accumulata. Disimparare significa piuttosto riconoscere che alcune conoscenze hanno valore soltanto in relazione al contesto nel quale sono state costruite e che una competenza, un comportamento o un modello organizzativo possono continuare a essere applicati anche dopo aver perso una parte significativa della loro efficacia.
La questione è particolarmente rilevante per imprenditori e manager con una lunga esperienza, perché proprio il successo ottenuto in passato può rendere più difficile mettere in discussione il modo in cui quel successo è stato costruito. Se un determinato comportamento ha permesso all’azienda di crescere, una modalità decisionale ha prodotto risultati oppure un modello organizzativo ha sostenuto efficacemente lo sviluppo per molti anni, è naturale attribuirgli un valore elevato e continuare a utilizzarlo.
Il problema emerge quando la continuità viene confusa con la validità permanente. Mercati, dimensioni aziendali, competenze disponibili, aspettative delle persone e tecnologie cambiano; di conseguenza, anche alcune modalità precedentemente efficaci possono diventare meno adatte. In questi casi, aggiungere nuove competenze senza rivedere quelle vecchie produce spesso una sovrapposizione: l’organizzazione apprende strumenti differenti, ma continua a interpretarli attraverso gli stessi criteri che utilizzava prima.
Evolvere richiede quindi una capacità meno visibile rispetto all’apprendimento tradizionale: riconoscere quali parti del proprio modo di funzionare non debbano essere ulteriormente perfezionate, ma progressivamente abbandonate o trasformate.
Il successo passato può diventare un criterio eccessivamente dominante
Una delle caratteristiche più interessanti dell’esperienza è la capacità di ridurre il tempo necessario per interpretare una situazione. Chi ha affrontato molte volte un problema riconosce schemi ricorrenti, distingue rapidamente gli elementi rilevanti e può assumere decisioni senza dover ricostruire ogni volta l’intero processo di analisi. Questa capacità rappresenta un vantaggio importante nel management e sarebbe poco sensato considerarla un limite in sé.
L’esperienza diventa problematica quando il riconoscimento degli schemi sostituisce la verifica del contesto. Una situazione viene interpretata come simile a una precedente e, di conseguenza, viene affrontata utilizzando la stessa soluzione, senza interrogarsi sufficientemente sugli elementi che nel frattempo sono cambiati.
Questo fenomeno può riguardare le strategie commerciali, la gestione delle persone, i modelli di leadership, il rapporto con la tecnologia o l’organizzazione interna. Un’azienda che ha costruito il proprio sviluppo attraverso una forte centralità dell’imprenditore può continuare a considerare quella centralità un elemento necessario anche quando la complessità richiederebbe una distribuzione maggiore delle responsabilità. Un manager cresciuto grazie a un’elevata competenza tecnica può continuare a intervenire direttamente sulle attività del team anche quando il proprio ruolo richiederebbe soprattutto coordinamento, sviluppo delle persone e capacità di definire priorità.
Allo stesso modo, un processo organizzativo che aveva permesso di mantenere controllo e qualità quando l’azienda era più piccola può diventare eccessivamente complesso con l’aumento delle dimensioni. La risposta, in questi casi, consiste spesso nell’aggiungere ulteriori strumenti, controlli o competenze, quando sarebbe invece utile verificare se alcune delle modalità precedenti siano ancora necessarie.
Il successo passato ha un peso particolare perché offre una prova concreta della validità di determinate scelte. È molto più facile mettere in discussione qualcosa che ha fallito rispetto a qualcosa che ha funzionato. Per questa ragione, alcune delle trasformazioni più difficili riguardano proprio elementi che hanno contribuito positivamente alla storia dell’organizzazione.
Disimparare non significa negare quel contributo. Significa riconoscere che una soluzione può essere stata corretta in un determinato momento senza esserlo necessariamente in quello successivo. Questa distinzione permette di rispettare l’esperienza senza trasformarla in un vincolo.
L’unlearning riguarda soprattutto le convinzioni implicite
Quando un’azienda decide di cambiare un processo o adottare un nuovo strumento, la trasformazione è generalmente visibile. Viene definito un progetto, vengono assegnate responsabilità, le persone ricevono indicazioni e il cambiamento può essere monitorato attraverso attività e risultati.
Molto più difficile è modificare le convinzioni implicite che determinano il modo in cui le persone interpretano il lavoro. Si tratta di idee raramente formalizzate, ma profondamente presenti nella cultura organizzativa: un buon manager deve conoscere ogni dettaglio; le decisioni importanti devono essere prese dal vertice; un cliente rilevante deve essere sempre accontentato; chi lavora più ore dimostra maggiore responsabilità; l’errore indica scarsa preparazione; una riunione efficace deve necessariamente concludersi con una decisione.
Queste convinzioni possono essere state utili in alcuni momenti e continuare a influenzare i comportamenti anche quando l’organizzazione dichiara di voler funzionare diversamente.
Un’azienda può parlare di delega, ad esempio, ma mantenere l’idea implicita che il controllo finale debba restare all’imprenditore. Può incoraggiare l’innovazione e contemporaneamente penalizzare chi sperimenta una soluzione che non produce immediatamente i risultati attesi. Può investire nella collaborazione tra funzioni e continuare a valutare i manager esclusivamente sulla performance della propria area.
In questi casi, la formazione aggiunge conoscenza, ma il comportamento organizzativo cambia poco perché le persone continuano a operare all’interno dello stesso sistema di significati.
L’unlearning interviene proprio su questo livello. Richiede di rendere visibili le convinzioni che orientano le decisioni e di verificare se siano ancora coerenti con ciò che l’organizzazione vuole diventare. È un processo più complesso rispetto all’acquisizione di una nuova competenza, perché riguarda elementi che spesso non vengono percepiti come scelte, ma come caratteristiche naturali del lavoro.
La domanda utile non è quindi soltanto “che cosa dobbiamo imparare?”, ma anche “quali assunzioni stiamo continuando a utilizzare senza averne verificato la validità?”. Questa seconda domanda apre un campo di analisi diverso, perché porta l’attenzione su ciò che viene dato per scontato e che proprio per questo tende a essere meno frequentemente discusso.
L’agilità organizzativa non coincide con la velocità
Il termine agilità viene spesso associato alla capacità di decidere rapidamente, ridurre i passaggi autorizzativi e reagire con velocità ai cambiamenti del mercato. Questi elementi possono contribuire a rendere un’organizzazione più agile, ma non ne rappresentano l’intero significato.
Un’azienda può essere molto veloce e, allo stesso tempo, ripetere continuamente gli stessi schemi decisionali. Può rispondere rapidamente ai problemi senza modificare le condizioni che li producono oppure adottare nuovi strumenti con grande velocità continuando a utilizzarli secondo logiche appartenenti al passato.
L’agilità, in una prospettiva più ampia, riguarda la capacità di modificare il proprio modo di interpretare e organizzare il lavoro quando emergono informazioni sufficienti per riconoscere che il modello precedente non è più adeguato. Questo processo richiede certamente apprendimento, ma richiede anche la disponibilità a lasciare andare alcune modalità consolidate.
Per un’organizzazione significa, ad esempio, riconoscere che un processo decisionale centralizzato che aveva garantito controllo nella fase iniziale non è più compatibile con la complessità raggiunta. Per un manager può significare comprendere che la capacità di intervenire personalmente, che aveva rappresentato un elemento importante della propria efficacia, deve lasciare progressivamente spazio allo sviluppo dell’autonomia dei collaboratori.
In entrambi i casi, non manca una nuova competenza da aggiungere in senso stretto. Esiste piuttosto la necessità di modificare il rapporto con una competenza già posseduta.
Un manager tecnicamente molto preparato non deve perdere la propria competenza tecnica quando assume responsabilità più ampie. Deve però imparare a non utilizzarla automaticamente in ogni situazione. Deve riconoscere quando il proprio contributo consiste nell’offrire una soluzione e quando, invece, sarebbe più utile permettere a un’altra persona di costruirla.
È questa capacità selettiva che rende l’unlearning particolarmente interessante nella leadership: non elimina ciò che è stato appreso, ma modifica le condizioni nelle quali viene considerato utile.
Disimparare è più difficile quando una competenza è diventata parte dell’identità professionale
Alcune competenze non riguardano soltanto ciò che una persona sa fare, ma il modo in cui ha imparato a riconoscere il proprio valore professionale. Un imprenditore può essere abituato a considerarsi la persona che conosce meglio il cliente. Un manager può costruire la propria autorevolezza sulla capacità di risolvere problemi complessi. Un direttore commerciale può identificarsi con la propria abilità nel negoziare direttamente le opportunità più importanti.
Quando l’evoluzione del ruolo richiede di ridurre l’utilizzo di queste competenze, la difficoltà non è esclusivamente operativa. La persona deve ridefinire in parte il modo in cui interpreta il proprio contributo.
Un manager promosso alla guida di una funzione, per esempio, potrebbe sapere perfettamente che dovrebbe delegare maggiormente, ma continuare a intervenire sulle attività perché è proprio in quel tipo di lavoro che si sente più competente e riconosciuto. Gestire direttamente un problema produce un risultato immediato e offre una conferma della propria efficacia; dedicare tempo alla crescita di un collaboratore produce invece effetti meno rapidi e più difficili da misurare.
La stessa dinamica può riguardare l’imprenditore quando l’azienda cresce. La capacità di essere presente ovunque, che aveva rappresentato un vantaggio importante, può diventare incompatibile con le nuove esigenze organizzative. Ridurre quella presenza significa però anche modificare una relazione con l’azienda costruita in molti anni.
Per questo motivo l’unlearning non può essere trattato esclusivamente come una questione razionale. Sapere che un comportamento non è più efficace non garantisce automaticamente la capacità di interromperlo. La persona deve individuare una nuova modalità attraverso cui generare valore, altrimenti tenderà a ritornare verso ciò che conosce meglio, soprattutto nei momenti di pressione.
Lo sviluppo della leadership richiede quindi non soltanto l’acquisizione di nuove capacità, ma una progressiva ridefinizione dell’identità professionale. La domanda non riguarda soltanto quali competenze debbano essere sviluppate nel nuovo ruolo, ma anche quali comportamenti debbano essere utilizzati meno frequentemente e quali responsabilità non debbano più essere trattenute.
Le organizzazioni accumulano processi nello stesso modo in cui le persone accumulano abitudini
Il principio dell’unlearning non riguarda soltanto gli individui. Le organizzazioni sviluppano nel tempo una quantità crescente di procedure, riunioni, sistemi di reporting, controlli, strumenti e modalità di coordinamento che vengono introdotti per rispondere a problemi specifici.
Ogni aggiunta può essere perfettamente comprensibile nel momento in cui viene decisa. Un errore ricorrente porta all’introduzione di un controllo; una difficoltà di coordinamento genera una nuova riunione; una richiesta del management produce un report; una fase di crescita rende necessario un ulteriore livello autorizzativo. Progressivamente, queste soluzioni diventano parte del funzionamento ordinario e raramente vengono rimosse anche quando il problema iniziale è cambiato o non esiste più.
Il risultato può essere un’organizzazione nella quale la complessità cresce per accumulo. Nuovi processi vengono aggiunti senza eliminare quelli precedenti, nuovi strumenti convivono con modalità più vecchie e ogni cambiamento introduce ulteriori livelli di coordinamento.
In questo contesto, la risposta alle difficoltà consiste spesso nell’aggiungere ulteriormente. Se le riunioni non producono sufficiente allineamento, se ne introduce un’altra. Se i dati non sembrano sufficientemente chiari, si crea un nuovo report. Se una decisione ha prodotto un problema, viene aggiunto un livello di autorizzazione.
Questa logica può generare progressivamente rigidità senza che nessuno l’abbia progettata intenzionalmente.
Applicare l’unlearning a livello organizzativo significa introdurre anche una logica di sottrazione. Prima di aggiungere un nuovo processo, è utile chiedersi se uno esistente possa essere modificato o eliminato. Prima di introdurre un nuovo controllo, occorre comprendere se il problema derivi realmente da un’assenza di supervisione o da una responsabilità poco chiara. Prima di creare un ulteriore livello organizzativo, è opportuno verificare se la complessità non possa essere ridotta intervenendo sul modo in cui vengono prese le decisioni.
Questa capacità di semplificazione è una componente importante dell’agilità, perché permette all’organizzazione di adattarsi senza trasformare ogni cambiamento in un aumento permanente delle regole.
Disimparare richiede la possibilità di mettere in discussione ciò che funziona ancora abbastanza bene
Uno dei motivi per cui le organizzazioni modificano tardi i propri modelli è che molte trasformazioni diventano evidenti soltanto quando il sistema ha già iniziato a produrre problemi significativi. Finché i risultati rimangono accettabili, è difficile trovare il tempo e la disponibilità per mettere in discussione modalità che continuano a funzionare, anche se con un’efficacia progressivamente inferiore.
Questa dinamica rende l’unlearning particolarmente complesso, perché spesso non riguarda l’abbandono di qualcosa che ha chiaramente smesso di funzionare. Riguarda piuttosto la capacità di riconoscere che una modalità ancora utilizzabile potrebbe non essere quella più adatta alla fase successiva.
Un’azienda può continuare a crescere grazie all’intervento diretto dell’imprenditore, ma iniziare a mostrare tempi decisionali più lunghi. Un management team può continuare a raggiungere i risultati, ma dipendere sempre di più da riunioni frequenti per coordinarsi. Un processo commerciale può continuare a generare fatturato, ma richiedere uno sforzo crescente e produrre margini inferiori.
Nessuna di queste situazioni determina necessariamente una crisi immediata. Proprio per questo possono essere ignorate per molto tempo.
La capacità di evolvere prima che la necessità diventi urgente richiede di osservare non soltanto se un modello stia ancora funzionando, ma quale costo richieda per continuare a funzionare e se sia compatibile con gli obiettivi futuri.
Questa prospettiva modifica significativamente il confronto strategico. La domanda non è più soltanto se i risultati siano soddisfacenti, ma se il modo attraverso cui vengono ottenuti sia sostenibile e possa essere mantenuto con l’aumento della complessità.
Il concetto di unlearning diventa quindi utile anche per leggere i segnali anticipatori della trasformazione. Non suggerisce di modificare continuamente ciò che funziona, ma invita a verificare periodicamente se i criteri e le modalità utilizzate siano ancora coerenti con il contesto.
La leadership deve essere la prima a rendere visibile ciò che è disposta a rivedere
In un’organizzazione, la disponibilità a disimparare dipende in larga misura dai comportamenti del vertice. È difficile chiedere alle persone di mettere in discussione abitudini consolidate quando la leadership considera le proprie convinzioni non negoziabili oppure interpreta ogni proposta differente come una mancanza di comprensione della storia aziendale.
I manager osservano con attenzione quali idee possono essere discusse e quali, invece, vengono considerate parte dell’identità dell’organizzazione. Se alcune decisioni del passato vengono continuamente utilizzate come riferimento incontestabile, il messaggio implicito è che l’esperienza debba essere protetta più che verificata.
Una leadership orientata all’unlearning non svaluta ciò che è stato costruito, ma crea spazi nei quali sia possibile interrogarsi sulla sua attuale efficacia. Questo significa essere disponibili a riconoscere che una scelta precedentemente corretta possa richiedere una revisione e che una persona più giovane o meno esperta possa osservare aspetti che il vertice, proprio per la propria familiarità con il sistema, tende a considerare normali.
La capacità di dichiarare che una modalità deve essere ripensata ha inoltre un forte effetto culturale. Comunica che modificare una posizione alla luce di nuove informazioni non viene interpretato come incoerenza, ma come parte del processo manageriale.
Questo aspetto è particolarmente importante nelle trasformazioni organizzative, perché molte iniziative falliscono quando il vertice introduce nuovi comportamenti senza modificare quelli che li rendono difficili. Si chiede maggiore autonomia mantenendo sistemi di controllo molto centralizzati; si promuove la collaborazione continuando a premiare esclusivamente risultati individuali; si incoraggia la sperimentazione chiedendo contemporaneamente previsioni estremamente precise su ogni iniziativa.
In queste condizioni, il nuovo viene aggiunto senza rimuovere il vecchio e le persone ricevono segnali contraddittori.
L’unlearning richiede invece coerenza tra ciò che l’organizzazione dichiara di voler sviluppare e ciò che accetta di ridurre, modificare o abbandonare.
Imparare e disimparare devono diventare parti dello stesso processo
La formazione tradizionale tende a concentrarsi su ciò che manca. Si individua una competenza necessaria, si progetta un intervento e si cerca di trasferire conoscenze o comportamenti utili. Questo approccio rimane importante, ma diventa più efficace quando viene accompagnato da una seconda domanda: che cosa potrebbe impedire alla nuova competenza di essere realmente utilizzata?
Un manager può partecipare a un percorso sulla delega e comprendere perfettamente i principi proposti, ma continuare a intervenire direttamente perché l’organizzazione premia soprattutto la velocità e non accetta che i collaboratori attraversino una fase di apprendimento. Un team può imparare nuovi metodi di collaborazione, ma continuare a operare in una struttura nella quale gli obiettivi delle funzioni sono in conflitto.
In questi casi non manca apprendimento. Manca la rimozione delle condizioni che mantengono il comportamento precedente.
Integrare learning e unlearning significa quindi osservare il cambiamento come un processo che contiene sia acquisizione sia rinuncia. Ogni nuova modalità dovrebbe essere accompagnata dalla definizione di ciò che deve essere utilizzato meno, fatto diversamente oppure progressivamente eliminato.
Questo principio può essere applicato anche allo sviluppo individuale. Un manager che assume un ruolo più senior non deve soltanto chiedersi quali nuove competenze gli servano, ma quali attività debba smettere di presidiare direttamente. Un imprenditore che costruisce una seconda linea manageriale deve definire non soltanto quali responsabilità assegnare, ma anche in quali situazioni si impegnerà a non intervenire.
Questa seconda parte viene spesso trascurata, e proprio per questo molti percorsi di sviluppo producono un aumento della conoscenza senza una trasformazione equivalente dei comportamenti.
Il management team può diventare il luogo in cui vengono revisionati i modelli, non soltanto i risultati
Le riunioni direzionali sono normalmente dedicate al monitoraggio della performance, all’avanzamento dei progetti e alle decisioni operative. È meno frequente che il management team utilizzi una parte del proprio tempo per interrogarsi esplicitamente sul modo in cui l’organizzazione sta lavorando.
Eppure, proprio questo confronto può essere uno degli strumenti più efficaci per favorire l’unlearning.
Un team direzionale potrebbe chiedersi periodicamente quali processi generino un costo superiore al valore prodotto, quali decisioni continuino a risalire inutilmente verso il vertice, quali riunioni potrebbero essere eliminate, quali indicatori vengano monitorati per abitudine e quali comportamenti manageriali appartengano a una fase precedente della crescita.
Questo tipo di analisi richiede una prospettiva diversa rispetto alla normale revisione della performance. Non cerca principalmente di migliorare ciò che esiste, ma verifica se tutto ciò che esiste meriti ancora di essere mantenuto.
La differenza è importante. Molti interventi di miglioramento partono dall’assunto che il processo attuale debba essere reso più efficiente. L’unlearning introduce anche la possibilità che quel processo non debba più esistere nella stessa forma.
Perché il management possa affrontare questo confronto è necessario che le persone abbiano la possibilità di discutere anche modalità storicamente sostenute dal vertice. Se il passato viene difeso come parte intoccabile dell’identità aziendale, l’analisi resterà inevitabilmente superficiale.
Un team maturo riesce invece a distinguere il rispetto per ciò che ha permesso all’azienda di crescere dalla necessità di verificare se quello stesso modello continui a rispondere alle esigenze attuali.
L’unlearning diventa particolarmente importante nei periodi di trasformazione
Le fasi di cambiamento rendono più evidente la necessità di rivedere competenze e modelli consolidati. Una crescita significativa, un passaggio generazionale, l’ingresso in nuovi mercati, l’introduzione di tecnologie differenti o una riorganizzazione modificano le condizioni nelle quali le persone sono chiamate a operare.
In questi momenti, l’organizzazione tende comprensibilmente a concentrarsi su ciò che deve imparare per affrontare la nuova situazione. Si cercano competenze, strumenti e persone capaci di sostenere il cambiamento. Meno attenzione viene invece dedicata a ciò che potrebbe entrare in conflitto con il nuovo modello.
Una trasformazione digitale, ad esempio, non riguarda soltanto la capacità di utilizzare nuove tecnologie. Può richiedere di rivedere processi decisionali costruiti intorno alla scarsità delle informazioni, modalità di controllo progettate in un contesto diverso e ruoli che avevano senso quando alcune attività richiedevano competenze oggi distribuite diversamente.
Allo stesso modo, un passaggio generazionale non consiste soltanto nel preparare nuovi leader. Richiede anche che chi ha guidato l’azienda fino a quel momento modifichi progressivamente il proprio rapporto con il controllo, con le decisioni e con il modo in cui viene riconosciuta l’autorevolezza.
In queste fasi, l’unlearning permette di osservare la trasformazione non come una semplice aggiunta di nuovi elementi, ma come una revisione del sistema complessivo. Alcune competenze continueranno a essere fondamentali, altre dovranno essere utilizzate diversamente e alcune modalità dovranno essere abbandonate per creare lo spazio necessario al nuovo assetto.
Questa capacità di distinguere ciò che va preservato da ciò che va lasciato andare è una delle responsabilità più complesse della leadership, perché evita due rischi opposti: conservare tutto in nome della continuità oppure modificare tutto in nome dell’innovazione.
Evolvere significa anche sapere quali parti della propria esperienza non devono più guidare automaticamente le scelte
Il valore dell’esperienza non diminuisce quando viene messa in discussione. Al contrario, una persona realmente esperta dovrebbe possedere anche la capacità di comprendere i limiti delle proprie conoscenze e riconoscere quando il contesto richiede criteri differenti.
Questa consapevolezza è particolarmente rilevante per chi guida, perché il peso dell’esperienza aumenta insieme al livello di responsabilità. Le interpretazioni di un imprenditore, di un CEO o di un manager senior influenzano non soltanto le proprie decisioni, ma anche il modo in cui l’intera organizzazione interpreta ciò che è possibile, rischioso, corretto o prioritario.
Quando alcune convinzioni non vengono mai sottoposte a verifica, possono quindi trasformarsi da patrimonio di esperienza a vincolo collettivo.
Disimparare significa mantenere un rapporto più consapevole con ciò che sappiamo. Non richiede di dimenticare le lezioni precedenti, ma di evitare che diventino l’unico modo attraverso cui comprendiamo situazioni nuove. Significa conservare la competenza e, contemporaneamente, essere disponibili a ridurne l’utilizzo quando non rappresenta più la risposta migliore.
Per un’organizzazione, questo atteggiamento rende possibile un’evoluzione meno dipendente dalle crisi. Non è necessario attendere che un modello smetta completamente di funzionare per iniziare a modificarlo; è possibile osservare segnali, discutere ipotesi e rivedere progressivamente comportamenti che stanno perdendo coerenza con la fase successiva.
La capacità di apprendere rimane quindi fondamentale, ma da sola non è sufficiente. Se ogni nuova conoscenza viene semplicemente aggiunta a strutture, abitudini e convinzioni che non vengono mai riesaminate, il risultato può essere un’organizzazione più competente ma anche più complessa e meno capace di trasformarsi.
L’agilità richiede qualcosa di diverso: la capacità di scegliere che cosa mantenere, che cosa reinterpretare e che cosa non utilizzare più come riferimento automatico. È in questa selezione, più che nella semplice accumulazione di competenze, che l’apprendimento diventa realmente evoluzione.