La frase “ne riparliamo” può diventare una delle più costose dentro un’azienda.
Non perché sia sempre sbagliata.
A volte è necessario fermarsi. Mancano informazioni importanti. Serve ascoltare qualcuno che conosce meglio un passaggio. C’è un rischio che non può essere sottovalutato.
Il problema comincia quando “ne riparliamo” non contiene più una domanda precisa, una persona incaricata o una data.
A quel punto non è prudenza. Ma una scelta lasciata in sospeso che continua a lavorare, anche se nessuno la chiama così.
Il progetto rimane aperto.
La persona che dovrebbe occuparsene non sa se deve andare avanti.
Il responsabile continua a chiedere conferma.
Il team prova a tenere insieme priorità incompatibili.
La riunione successiva riparte dallo stesso punto.
Nel frattempo, tutti fanno una cosa molto umana: cercano di adattarsi.
C’è chi aspetta.
C’è chi decide senza sentirsi autorizzato.
C’è chi fa il minimo indispensabile per non esporsi.
C’è chi si carica sulle spalle una parte di lavoro che non gli compete, perché qualcuno dovrà pur farlo.
La non-decisione non sospende il problema.
Lo distribuisce sulle persone.
Il problema non è decidere tardi
Non sono convinta che una buona leadership sia quella che decide sempre in fretta.
Ho visto scelte prese troppo presto generare più confusione di una decisione presa con qualche giorno di riflessione in più.
La velocità, da sola, non è una qualità.
La qualità è capire quando il tempo serve per decidere meglio e quando viene usato per non decidere affatto.
C’è una differenza molto concreta.
Prendere tempo per decidere meglio significa dire:
“Prima di scegliere, dobbiamo verificare l’impatto di queste due opzioni. Entro venerdì raccogliamo i dati. Lunedì decidiamo.”
Questa è prudenza.
Rimandare una decisione, invece, spesso suona così:
“Vediamo. Teniamo aperte entrambe le possibilità. Ne parliamo più avanti.”
In questa frase non c’è un piano. C’è un’attesa.
E nelle organizzazioni l’attesa, se non ha confini, diventa rapidamente una cultura.
Le persone imparano che non è utile fare proposte, perché tanto non si chiuderà nulla. Imparano che per agire bisogna aspettare il vertice. Imparano che, quando una situazione è delicata, è più sicuro non prendere posizione.
Poi, dopo qualche mese, ci si chiede perché nessuno abbia iniziativa.
Ma l’iniziativa non nasce da una frase motivazionale.
Nasce da un contesto in cui le persone sanno che cosa possono decidere, con quali criteri e dentro quale perimetro.
Una decisione è quasi sempre imperfetta
Peter Drucker scriveva:
“Una decisione è un giudizio. È una scelta tra alternative. Raramente è una scelta tra giusto e sbagliato.”
— Peter Drucker, The Effective Executive
È una frase utile perché toglie alle decisioni un peso che, spesso, le rende impossibili.
Non tutte le scelte arrivano con un’evidenza limpida.
Molte arrivano quando hai dati parziali, opinioni diverse, persone che vedono rischi differenti e una quantità di variabili che non potrai controllare fino in fondo.
Eppure la decisione va presa. Non per dimostrare sicurezza, ma dare una direzione.
Chi guida un’azienda non ha il compito di fingere che tutto sia chiaro.
Ha il compito di non lasciare che la propria incertezza diventi il carico quotidiano di chi deve lavorare.
Sono due cose molto diverse.
Puoi dire:
“Non abbiamo tutti gli elementi. Ma per i prossimi due mesi procediamo in questo modo. Tu sei responsabile di questo passaggio. Osserviamo questi segnali. Il 30 novembre ci rivediamo e verifichiamo se confermare o correggere la scelta.”
Non è una decisione debole. È una decisione adulta.
Perché non promette certezze che non esistono, ma restituisce alle persone ciò di cui hanno bisogno per lavorare: un confine, una priorità, un responsabile e una direzione.
Quando la non-decisione entra nel lavoro
Le conseguenze non arrivano tutte insieme, nei dettagli.
Un ruolo rimane “temporaneamente” ambiguo per mesi. Nessuno sa più chi ha l’ultima parola, chi deve seguire il cliente, chi può prendere una decisione operativa.
Un progetto che non sta più producendo valore resta in piedi perché chiuderlo richiederebbe riconoscere che non funziona. Così continua a consumare ore, riunioni e attenzione.
Due priorità incompatibili restano entrambe aperte. Il team cerca di fare tutto e finisce per lavorare sempre in reazione, senza poter costruire nulla con continuità.
Un comportamento che crea tensione viene osservato da tutti, ma non affrontato. Il clima cambia prima ancora che qualcuno lo dica apertamente.
Sono queste le situazioni che, nel tempo, fanno dire alle persone:
“Qui è tutto poco chiaro.”
Quasi mai l’ambiguità nasce da una sola grande scelta mancata.
Nasce da molte piccole decisioni lasciate aperte abbastanza a lungo da diventare il modo normale di lavorare.
Non devi decidere tutto. Devi decidere ciò che sblocca
Ci sono persone che rimandano perché pensano di dover trovare la risposta completa.
Ma molto spesso non serve decidere tutto.
Serve decidere il prossimo passo.
Può essere scegliere chi sarà responsabile di una fase. Stabilire quale progetto viene prima. Definire quale cliente richiede attenzione adesso. Dire che un test dura sessanta giorni e che poi verrà valutato. Sospendere un’attività invece di trascinarla senza convinzione.
Una buona decisione non deve essere eterna.
Deve permettere alle persone di agire senza dover indovinare.
Quando una scelta coinvolge più persone, dovrebbe sempre lasciare qualche punto fermo:
-
Che cosa facciamo adesso.
-
Che cosa, invece, non facciamo.
-
Chi se ne assume la responsabilità.
-
Quale criterio useremo per capire se sta funzionando.
-
Quando torneremo a parlarne.
Non è rigidità.
È rispetto per il tempo e l’energia di chi lavora con noi.
Perché, se questi elementi non vengono chiariti, il team non smette di agire. Semplicemente agisce per interpretazioni, abitudini, paure e tentativi personali.
E questo rende tutto più faticoso.
Il costo emotivo di decidere
C’è anche una parte di cui si parla poco.
Una decisione può essere rimandata non perché sia difficile da comprendere, ma perché è difficile da sostenere.
Forse bisogna dire no a un progetto a cui qualcuno è affezionato.
Forse va chiarito che una persona non è adatta al ruolo che ricopre.
Forse serve spostare una responsabilità.
Forse una relazione professionale non sta funzionando e richiede una conversazione che nessuno ha voglia di affrontare.
Le decisioni scomode hanno un costo emotivo.
Ma non affrontarle non le rende meno costose.
Le rende meno visibili a chi dovrebbe assumersene la responsabilità e più pesanti per chi ne subisce le conseguenze.
Questo è uno dei punti più delicati della leadership.
Non essere infallibili.
Essere disponibili a guardare ciò che non funziona prima che diventi una crisi, un’uscita, un conflitto aperto o un problema economico.
Quattro domande prima di dire “ne riparliamo”
La prossima volta che una conversazione si chiude senza una scelta, prova a fermarti su queste domande:
-
Che cosa ci manca davvero?
Un dato? Un confronto? Un’autorizzazione? Oppure stiamo aspettando di sentirci più sicuri? -
Chi deve lavorare dentro questa attesa?
Perché quasi sempre qualcuno, nel frattempo, deve continuare a gestire clienti, persone, scadenze e problemi. -
Che cosa possiamo decidere oggi?
Non la soluzione definitiva. Il prossimo passo, il criterio, il responsabile, il confine. -
Quando torniamo su questa scelta?
Se non c’è una data, “ne riparliamo” rischia di significare “speriamo che smetta di essere un problema”.
La non-decisione può sembrare più sicura perché non espone nessuno nel momento in cui viene presa.
Ma espone tutti nel tempo.
Una scelta rivedibile, spiegata e collocata in un perimetro chiaro, può non essere perfetta.
È comunque molto più utile di un’incertezza lasciata libera di organizzare il lavoro delle persone.
Perché ogni decisione rimandata continua a organizzare il lavoro degli altri al posto tuo.
La citazione di Drucker riportata nell’articolo proviene da The Effective Executive: descrive la decisione come giudizio fra alternative, raramente una scelta netta tra giusto e sbagliato.