Ciò che ha funzionato fino a ieri può diventare la lente che impedisce di vedere il problema di oggi. Per chi guida persone, processi e decisioni, disimparare è una competenza strategica.
Non è il cambiamento a disorientarci davvero.
È accorgerci che ciò che ci ha portati fin qui potrebbe non portarci oltre.
È una sensazione che incontro spesso nel lavoro con imprenditori, manager e professionisti: l’organizzazione cresce, il mercato cambia, le persone chiedono nuove risposte, ma il modo di decidere resta lo stesso.
Le riunioni aumentano.
Le urgenze si moltiplicano.
I processi vengono corretti, spesso ancora una volta.
La direzione continua a cercare più controllo.
Eppure, il nodo non è quasi mai la mancanza di impegno.
Il nodo è più sottile: continuiamo a usare una mappa che descriveva bene il territorio di ieri, mentre il territorio nel frattempo è cambiato.
La competenza che ci ha resi credibili può trasformarsi in un automatismo. Il metodo che ha garantito risultati può diventare una gabbia. L’esperienza, se non viene interrogata, smette di essere una risorsa e diventa un filtro.
Questo non significa svalutare il passato. Significa non diventare prigionieri del passato.
Il successo crea abitudini invisibili
Le gabbie professionali più difficili da lasciare non sono quelle costruite dagli errori.
Sono quelle costruite con i successi.
Un’impresa che ha funzionato grazie alla velocità può continuare a decidere in modo accentrato anche quando la complessità richiederebbe responsabilità distribuita.
Un imprenditore che ha salvato l’azienda nei momenti difficili può restare nella logica dell’emergenza anche quando serve costruire struttura.
Un manager riconosciuto per la sua capacità di risolvere problemi può continuare a intervenire su tutto, sottraendo spazio alla crescita del proprio team.
In tutti questi casi non stiamo parlando di incompetenza. Stiamo parlando di un meccanismo molto umano: tendiamo a ripetere ciò che in passato ha ridotto l’incertezza e ci ha dato un senso di efficacia.
Ma l’efficacia non è una caratteristica fissa di uno strumento. È la relazione tra quello strumento, le persone che lo usano e il contesto in cui viene applicato.
Quando il contesto cambia, anche la soluzione migliore può smettere di esserlo.
Disimparare non significa azzerare
La parola “disimparare” viene spesso fraintesa.
Non significa cancellare esperienza, competenze o risultati. Non significa inseguire ogni novità per timore di sembrare rigidi. E non significa nemmeno abbandonare ciò che funziona soltanto perché è conosciuto.
Disimparare significa fare una domanda prima di agire:
Questa risposta è ancora adeguata al problema che abbiamo davanti, oppure la stiamo scegliendo perché ci è familiare?
Robert M. Pirsig, in Lo Zen e l’arte della manutenzione della motocicletta, usa il tema della manutenzione per parlare di cura, qualità e del modo in cui guardiamo la realtà. La sua riflessione non riguarda il management in senso stretto, ma offre un passaggio molto utile a chi guida sistemi complessi: il problema non è solo “aggiustare” ciò che non funziona. È imparare a vedere ciò che, sotto la superficie, stiamo trascurando.
In azienda, questa distinzione è decisiva.
Possiamo correggere un processo senza vedere che il problema è la distribuzione delle responsabilità.
Possiamo introdurre un CRM senza affrontare la mancanza di una cultura commerciale condivisa.
Possiamo aumentare il numero delle riunioni senza riconoscere che nessuno sa davvero chi decide cosa.
Possiamo investire in formazione senza chiederci quali comportamenti il sistema continua, nei fatti, a premiare.
Intervenire sul sintomo può dare sollievo. Guardare il sistema richiede più coraggio.
I modelli mentali governano più dei processi
Peter Senge ha posto i “modelli mentali” al centro dell’apprendimento organizzativo: assunzioni, generalizzazioni e immagini interiori che influenzano ciò che vediamo e il modo in cui agiamo. Il lavoro non consiste nell’eliminarli — non sarebbe possibile — ma nel renderli visibili, sottoporli a verifica e aprirli al confronto.
È un punto essenziale per chi guida.
Ogni organizzazione ha modelli mentali che raramente compaiono in un organigramma o in una procedura. Alcuni esempi:
-
“Se non controllo io, le cose non vengono fatte bene.”
-
“Le persone devono adattarsi: qui abbiamo sempre lavorato così.”
-
“Prima chiudiamo l’urgenza, poi ci occuperemo dell’organizzazione.”
-
“Se condividiamo troppo, perdiamo autorevolezza.”
-
“Delegare richiede più tempo che fare da soli.”
Sono frasi comuni. E proprio perché comuni diventano pericolose.
Non sono semplici opinioni: plasmano la qualità delle deleghe, delle riunioni, dei feedback, delle scelte di investimento e delle relazioni con i clienti. Nel tempo diventano cultura operativa.
Edgar Schein descrive la cultura organizzativa come un insieme di assunzioni date per scontate. La leadership ha un ruolo determinante nel renderle visibili e nel modificarle quando non sono più funzionali agli obiettivi dell’organizzazione.
Per questo non esiste trasformazione organizzativa che sia soltanto tecnica. Ogni revisione di processo richiede anche una revisione del modo in cui le persone interpretano il proprio ruolo, il potere, l’errore, il tempo e la responsabilità.
Quando fare di più peggiora il problema
Nelle fasi di incertezza, molte organizzazioni reagiscono con un riflesso prevedibile: aggiungono.
Più KPI.
Più meeting.
Più report.
Più approvazioni.
Più controllo.
Il risultato è spesso paradossale: chi guida ha l’impressione di avere più presidio, mentre chi lavora nel sistema ha meno autonomia, meno chiarezza e meno energia per assumersi responsabilità vere.
La complessità non si governa moltiplicando le attività. Si governa aumentando la qualità delle connessioni: tra strategia e operatività, tra ruoli e decisioni, tra risultati e apprendimento.
John Kotter ha mostrato quanto il cambiamento richieda urgenza condivisa, una coalizione capace di guidarlo, visione, comunicazione e rimozione degli ostacoli. Non basta dire alle persone che qualcosa deve cambiare: occorre costruire le condizioni perché possano agire in modo diverso.
Qui si vede spesso la distanza tra un progetto di cambiamento annunciato e uno realmente praticabile.
Il primo aggiunge iniziative.
Il secondo sottrae ambiguità.
Il primo chiede adesione.
Il secondo rende possibile la partecipazione.
Il primo comunica nuove parole.
Il secondo modifica priorità, ruoli, meccanismi decisionali e comportamenti premiati.
Il coraggio operativo di lasciare andare
Marshall Goldsmith ha reso popolare una formula tanto semplice quanto scomoda: What Got You Here Won’t Get You There — ciò che ti ha portato fin qui non necessariamente ti porterà dove vuoi andare. Il suo lavoro sul comportamento dei leader richiama una verità operativa: spesso non serve aggiungere una nuova competenza, ma interrompere un comportamento che, pur essendo stato utile, ora limita risultati e relazioni.
Per chi guida un’impresa o un team, il punto non è chiedersi se il passato abbia avuto valore.
Lo ha avuto.
La domanda è: quanto spazio lasciamo oggi a ciò che non sappiamo ancora?
Disimparare richiede di accettare una fase di vulnerabilità. Vuol dire riconoscere che la risposta nuova non sarà subito perfetta e che, prima di ottenere un miglioramento stabile, potremmo attraversare una fase di maggiore incertezza.
Amy Edmondson, studiosa della sicurezza psicologica, ricorda che le organizzazioni apprendono e innovano quando le persone possono segnalare problemi, chiedere aiuto, offrire feedback e discutere anche gli errori senza timore di essere svalutate. La sicurezza psicologica non è il contrario dell’accountability: è una condizione per apprendere e performare in contesti complessi e interdipendenti.
È qui che la leadership mostra la sua maturità.
Non quando possiede sempre una risposta pronta.
Ma quando crea un contesto in cui si possa portare alla luce una domanda scomoda prima che diventi un danno costoso.
Quattro domande per iniziare
Non serve avviare una grande trasformazione per cominciare a disimparare. Serve costruire spazi di osservazione autentica, dentro la normale operatività.
Prova a portare queste quattro domande nella prossima riunione di direzione:
-
Quale pratica continuiamo a usare più per abitudine che per efficacia?
-
Quale problema stiamo cercando di risolvere con più controllo, quando invece richiederebbe maggiore chiarezza?
-
Quale decisione resta bloccata perché non abbiamo definito responsabilità, criteri o confini?
-
Quale conversazione stiamo evitando per non mettere in discussione una certezza consolidata?
Non servono risposte immediate. Anzi, diffiderei delle risposte troppo veloci.
Il valore sta nel rendere visibili le premesse da cui stiamo partendo. Perché spesso non è la mancanza di soluzioni a rallentare un’organizzazione: è l’incapacità di riconoscere che stiamo continuando a formulare il problema nel modo sbagliato.
La leadership come manutenzione della qualità
Guidare non significa tenere tutto sotto controllo.
Significa distinguere ciò che va protetto da ciò che deve evolvere. Significa intervenire sui sistemi senza dimenticare le persone che quei sistemi abitano ogni giorno. Significa costruire risultati, senza sacrificare la capacità dell’organizzazione di imparare.
La manutenzione, nel senso più profondo evocato da Pirsig, non è una riparazione occasionale. È un atto di cura costante: per i processi, per le relazioni, per le domande che smettiamo troppo presto di farci.
E forse il passaggio più strategico, oggi, è questo:
Non difendere ciò che ha funzionato. Verificare se funziona ancora.
Perché le organizzazioni non cambiano davvero quando introducono un nuovo strumento.
Cambiano quando chi le guida trova il coraggio di lasciare andare la mappa — e di tornare a osservare il territorio.
Ilaria Profumi è fractional executive e strategic advisor. Affianca imprenditori, manager e organizzazioni nei passaggi di crescita, trasformazione e complessità, lavorando sull’allineamento tra strategia, struttura, processi e persone.